*1：当エントリーは、「デミング博士の再発見・再評価」という点においては、武田修三郎先生 の『デミングの組織論』や
　 　吉田耕作先生 の『国際競争力の再生』『ジョイ・オブ・ワーク』の卓見に触発されたものです。
　 　とは言え、その解釈や構成に誤りがあるとすれば、その責は、当然、私にあります。

*2：デミング博士は、良く知られているように、経営における「ＰＤＳＡサイクル」の重要性を指摘していた わけですが、
　 　上記のように、博士の「弟子」である日本企業による実践・研究からも学んでいた（『デミングの組織論』）ということは、
　 　博士自身が、自らの理論や思考についてもＰＤＳＡサイクルを回していた ということを意味しています。
　 　とすると、この著作においてまとめられた「マネジメントのための14の原則」（＝「デミング14ポイント」）とは、
　 　約30年間（1980年当時において）という時間と現実の荒波にもまれ、その変化の中で淘汰されずに進化・到達した、
　 　デミング博士の思考の到達点・エッセンスである（その後に『デミング博士の新経営システム論』もあるが）、と同時に、
　 　約30年間の日本企業における品質管理・経営の到達点・エッセンスである、とも言えます。
　 　それは、デミング博士自身は、その思考を（Ａ）「オペレーション」面・「工学」面で発展・進化させるというよりも、
　 　より（Ｂ）「マネジメント」面・「経営学」面で発展・進化させた ということも意味しています。
　 　（日本では、当初は（Ａ）（Ｂ）の両面で発展・進化したが、後者においてはその後退化してしまった）
　 　博士のセミナーを長年にわたり補佐した吉田氏は、その意義を次のように書いています（『ジョイ・オブ・ワーク』）。
　 　これについては、『デミングの品質管理哲学』の著者ナンシー.Ｒ.マン氏は、
　 　その根底には「長期重視」「質重視」という２つの理念がある、
　 　吉田氏は、「全体観重視」「人間尊重」「ＰＤＳＡサイクル」「統計的手法」という４本柱、として考えておられます。
　 　「デミング４日間セミナー」（1980年から博士が亡くなる直前までの約13年間に渡って開催され約20万人が参加した）は、
　 　吉田氏によると、この「デミング14ポイント」の解説という位置付けであり、
　 　博士は、聴衆が質問すると逆に質問する形でその人に考えさせるという教授法を採っていた、
　 　ということからも、そのように、自ら考えて自ら答えを見出すというアプローチが必要であるのかもしれません。

*3：博士は、フォード、 GM のコンサルティングに従事されたことから、裾野広い自動車産業に大きな影響を与えています。
　 　また、デミング経営哲学にもとづいた経営によって飛躍を遂げた企業には、有名企業としては、
　 　ゼロックス、ボーイング、IBM、P&G、ダウ・ケミカル、GE、フェデラル・エクスプレス、HP などがあるようです。
　 　（『ジョイ・オブ・ワーク』より）

*4：参考「日本のＩＴ産業における「失われた２０年」の実相」
　 　参考「個人的「デミング博士の再発見・再評価」」

*5：ＩＴ企業においては、例えば、Facebook 社（上場に際してのザッカーバーグ氏のメッセージ）や
　 　ドワンゴ社（エンジニアを中心に実施）などのように、全社的にハッカソンを実施している企業も多いようです。
　 　（「ハッカソン」および「全社的ハッカソン」については、Publickey さんの記事 が参考になります）
　 　ハッカソンは、「統計的手法」とは全く関係はありませんが、
　 　というその主旨は、デミング博士の（Ｂ）経営・組織・思考原理のエッセンスそのものであり、
　 　との観方も成り立ちます。

*6：武田氏は、このヘドリック・スミス氏による講演を聴講した際に「デミングの再発見・再評価」に至ったということです。
　 　その講演の内容は、スミス氏の著書『アメリカ・自己変革への挑戦』に基づくものであったということですから、
　 　私が察するに、このフォードの変革過程についての経緯が、武田氏に問題解決に繋がる認識をもたらしたように思われます。
　 　というのは、私自身も、この部分を読んで、武田氏が『デミングの組織論』で言わんとすることを、
　 　私なりに認識できたからです。
　 　また、その講演を主催したのは、ピーターセン氏のもとで働き、氏に続いてフォードの社長となり変革を更に推し進めた
　 　ヘラルド・ポーリング氏 が議長を務める産学連携推進団体であったということです。
　 　デミング理論は、1950年に日本に入り、その後、日本の多く方々の尽力やデミング賞などを通じて発展・拡大しますが、
　 　1970年代の リコー（1975年「デミング賞実施賞」受賞）の取り組みが、米国の ナシュア・コーポレーション を触発し、
　 　デミング博士の実際の指導を受け入れたナシュアの成功（1980年頃）を視察したフォードの経営陣は、
　 　自社の再建のためにデミング博士のコンサルティングを受け入れる意思決定（1981年頃）をします。
　 　それが、その約15年後の1996年に変革当時のフォードの経営者とそれを取材したジャーナリストを通じて武田氏に伝わり、
　 　その核心的問題意識を直撃しそれが2002年の『デミングの組織論』の出版となり、
　 　更にその約10年後となる2012年の今・ここに至る、という流れになります。
　 　また、私は、昨年来、リコーの「デザイン区」が発案したとされる GXR というデジタルカメラを愛用しているわけですが、
　 　もし、リコーという企業の中に今もデミング哲学が生きているとすれば、
　 　また、それを発案した「デザイン区」などという組織体制がデミング哲学に由来するものであるとするなら、
　 　私は、リコーという会社やその GXR という製品を通じて、デミング哲学と出会っていたことにもなります。
　 　（「GXR MOUNT A12」に込められた RICOH の心意気、個人的「デミング博士の再発見・再評価」）
　 　そして、私に付け加えることがあるとすれば、武田氏が恐らくそうであったように、また、私がそうであったように、
　 　上記した、1980年代のフォードにおいて「リーダーであったピーターセン氏の思考に何が起こったのか」を考えることが、
　 　「デミング経営哲学」を理解することの１つの鍵になるように思われる、ということです。
　 　『アメリカ・自己変革への挑戦』には、ピーターセン氏に関して、次のような記述もあります。
　 　その後スミス氏は「ピーターセンの謙遜は、アメリカのＣＥＯには見られないものだ」と続けますが、
　 　これは「経営者に必要なのは真摯さである」としたドラッカー博士の洞察にも合致すると同時に、
　 　武田氏的な問題意識においては、それ以上のものであるように思われます。
　 　（もしくは、ドラッカー博士も、同じような認識に至っていたのかもしれませんが）
　 　というのは、これは、ピーターセン氏の「個性・人格」のレイヤーにおける事柄としてだけではなく、
　 　ピーターセン氏の「思考」のレイヤーにおける事柄として捉えるべきではないか、ということです。
　 　つまり、ピーターセン氏は、その「思考」において深くデミング哲学を理解し自分のものとしていた、
　 　ピーターセン氏はデミング博士の「思考」を自らの身体化していた、とする観方です。
　 　蛇足ですが、今危機にある、日本のかつてのエクセレントカンパニーに求められているのも、
　 　「直観的」にコペルニクス的転回のできる人物というよりも、このピーターセン氏やポーリング氏のように、
　 　徹底的に「論理的」に思考することにより、自らをコペルニクス的転回のできる人物ではないか、と思われます。

*7：フォードは、デミング博士のコンサルティングを受け入れて変革に成功したナシュアを見て、
　 　自らもそうする意思決定をしたわけですが、『デミングの品質管理哲学』によると、
　 　そのナシュアで当時の社長であったウィリアム・コーンウェイ氏は、デミング博士の功績を、
　 　「第三波産業革命」をもたらしたものとして認識しています。
　 　ここでは、『デミングの品質管理哲学』から、著者マン氏による、次の記述を引用させていただきたいと思います。
　 　本文で触れたフォードのピーターセン氏の観方は、
　 　コーンウェイ氏によるこの認識の影響を受けているようにも思われますが、
　 　とすると、フォードにおける変革の成功は、
　 　このコーンウェイ氏の認識の確かさを逆に証明しているものとも捉えることができます。
　 　上記の記述の中にも見受けられますが、米国で1985年出版されたこの書籍（日本では1987年に翻訳出版）は、
　 　自身も統計学者である著者マン氏のデミング博士への同行取材をベースに、様々なエピソードから、
　 　その日本語タイトルのように、デミング博士の理論の哲学的側面（＝（Ｂ）経営・組織・思考原理）に焦点を当てています。
　 　著者は、当初は統計学的側面（＝（Ａ）品質管理の具体的技法・活動）に焦点を当てるような企画であったのを、
　 　最初の情報収集において自らが拠って立つ「西欧文明」が当時大きな岐路にあることを認識し、
　 　日本の成功要因を博士の哲学を受け入れたことであると捉えて、上記のように編集方針を変更したとのことです。
　 　この書籍が、米国においてどのような評価を受けたのかは定かではありませんが、
　 　日本の専門家の方においては、（具体的言及は避けますが）軽く受け流されてしまったような気配があります。
　 　また、1980年代後半というバブルの最盛期にあっては、経営者、経営学系の研究者、一般の読者においても、
　 　「今さらデミング博士、今さら品質管理でもないだろう」という感じだったのでしょうか。
　 　とするなら、今から振り返ると、この時には既に、日本企業においては、
　 　マネジメント・レイヤーにおける、デミング的な「経営力・組織力・思考力」の劣化・低下が進行していた、
　 　ということなのかもしれません。
　 　そして、それから約四半世紀後の現在においては、かつて手本とされたその日本の「文明」も大きな岐路にあるようです。
　 　30年程前に危機にあった米国は、その「危険」を回避し、それを「機会」と捉えて、変革を成し遂げたわけですが、
　 　その合わせ鏡のような立場にいる今の私たちにおいても、戦略レベルで同様のことができるのか、ということになります。
　 　（しかし、武田氏は、『フロニーモスたち』（2009年）において、その米国さえもが、
　 　　「彼らはデミングが訴えた思考を、僅か１０余年保つ勇気しかなかったのである」と指摘しています。）

*8：武田氏は、『デミングの組織論』で、
　 　日本科学技術連盟の月刊誌『品質管理』の1953年8月号〜54年3月号の連載「経営者は語る」を参照して、
　 　品質管理に取り組んだ当時の日本企業の経営者の方々が、博士の言う「システムと協力」をベースに、
　 　自らの経営論を独自に進化・発展させていた点を指摘しています。
　 　そこには「生物のように組織化された複合体」「フィードバック」「サイバネティックス」などの言葉が登場し、
　 　それがデミング博士の日本で最初の講演から約3年後ということを考えると、その経営論の進化の速度には驚かされます。

*9：デミング博士と日本科学技術連盟との最初の接触は、月刊誌『品質管理』創刊号への寄稿依頼だったようです。
　 　この時の経緯については、『日科技連創立五十年史 第一部（p.29）』において知ることが出来ます。
　 　そこでは、1950年〜52年にかけての３回の来日の際の活動の様子（p.29〜39）、
　 　さらに、1955年に来日（43日間の長期滞在）の際の活動の様子を辿ることができます（p.84）。
　 　また、『デミングの組織論』によると、日本での「伝道」期間が、米国における約13年間と比較して短期間であるのは、
　 　ためであるようです。

*10：『日科技連創立五十年史 第一部（p.30〜33）』によると、
　 　「品質の統計的管理８日間コース」は、大学卒業程度の語学力と数学の素養が受講条件であったが、
　 　全国から230名の参加者があったとのことです。
　 　リンク先では、その講義の概要を知ることが出来ます。
　 　また、同 第三部 （p.268）において、博士が初来日した時（1947年）から親交があった森口繁一氏は、
　 　この講義がその後に与えた影響を次のように指摘しています。
　 　　※「ベーシックコース」とは、日本科学技術連盟が主体となって開催している、
　 　　　「品質経営には欠かせない、総合的品質管理のエキスパートを養成する、
　 　　　　わが国でもっとも伝統と実績のある品質管理の本格的なコース」のこと

*11：「経営者のための品質管理講習会１日コース」について、森口氏は（同 第三部において）、デミング博士は
　 　と語っておられた、と回想しておられます。

*12：デミング賞創設の経緯については、日本科学技術連盟の Web サイトにある PDF、
　 　『デミング賞の60年 （p.29〜32）』や、『日科技連創立五十年史 第二部（p.34〜39）』に詳細が記述されています。

*13：『デミングの品質管理哲学』によると、
　 　デミング博士は、お茶の水セミナーの１日目（1950年7月10日）の終了後の夜、突然不安から目が覚めて、
　 　「トップ・マネジメントに話さない限り、私の努力はまったくムダに終わるだろう」との思いに駆られたそうです。
　 　そこで、その問題解決のために米国人関係者数名に助力を依頼し、
　 　それが、当時経団連会長であった 石川一郎氏 との出会いに繋がったとのことです。
　 　実は、この時、石川氏は、お茶の水セミナーの主催者である日本科学技術連盟の会長でもあったわけですが、
　 　博士はそれを知らなかったために上記のように四方八方に手を尽くすこととなったことから、
　 　「私が、はじめからそういうことを知っていたら、すべてはもっと簡単だっただろう」とも語っています
　 　（ただし、これは、お茶の水セミナーの「１日目」ではなく、「２日目」としている書籍もありました）。
　 　博士は、石川氏との３回の面談を通じて、
　 　「品質管理はトップの理解と率先的取り組み無しには成功しない」ということ伝え、
　 　その問題意識を共有した氏が、7月13日に丸の内の日本工業倶楽部で博士を囲んだ懇談会を開くことを決め、
　 　経団連幹部に電報を打ったとのことです（『デミングの品質管理哲学』）。
　 　博士は、その石川氏を評して、次のように語っておられたようです（『デミングの組織論』）。
　 　そして、『デミングに蘇ったアメリカ企業』『二大博士から経営を学ぶ』などの情報も総合すると、
　 　この時石川氏からの連絡を受け取った「日本の産業界の重鎮２１名（『二大博士から経営を学ぶ』）」もしくは、
　 　「日本の一流企業の指導者２１人（『デミングに蘇ったアメリカ企業』）」の全員が出席したとのことです。
　 　そして、その席で、会場からの提案により、「経営者のための品質管理講習会１日コース」の開催が決定したとのことです。

*14：上記のガボール氏の記述においては、一般的にはあまり馴染の薄いジュラン博士の知名度が高いとされていますが、
　 　これは、おそらく、日本の品質管理の専門家の方々において、ということであろうと思われます。
　 　私は、品質管理においてジュラン博士が果たされた功績も大変重要なものであると認識していますが、
　 　ここでは、「デミング博士の存在が希薄化している」という日本の現状に鑑みて、敢えて引用させていただきました。
　 　なお、ジュラン博士の功績に関しては、『日科技連創立五十年史 第二部（p.40〜42）』
　 　『第三部（p.271〜272、274）』などで知ることが出来ます。

*15：私自身においても、残念ですが、入手した資料において「脱デミング」的な言説を目にせざるを得ませんでした。

*16：1982年に、博士は、自身の指導に基づき品質管理に取り組んだ日本企業などについての研究も踏まえて、
　 　「マネジメントのための14の原則」をまとめた『Out of the Crisis』を出版されますが、
　 　（吉田氏は、『国際競争力の再生』の中で、この著作のタイトルを「危機からの脱出」と訳されています）
　 　日本においては、この翻訳書は出されていないようです。
　 　その理由が、日本側の事情によるものなのか、そうでないのかは、確認することができませんでしたが、
　 　仮に、もしそれが日本側の事情によるものであるとするなら、
　 　やはり、当時においては、デミング博士は「過去のもの」となってしまっていた、ということになります。

*17：米国で博士の再発見・再評価がなされることとなった1980年においては、博士は既に80歳であり、
　 　通常では静かに余生を送るというような年齢でした。
　 　しかし、博士は、ワシントンに拠点を置きつつ、亡くなる数カ月前まで毎週月曜日にニューヨーク大学で講義し、
　 　（80年代後半以降は、コロンビア大学でも、同じく毎週月曜日の午前中に講義を行っていた）
　 　年20回程開催される「デミング４日間セミナー」をこなし（このセミナーは亡くなる直前まで開催されていた）、
　 　個別企業へのコンサルティングとして、フォード社を始めとする巨大企業の経営トップなどと渡り合い、
　 　大きな問題を抱えている巨大組織を再生へと導くような仕事に従事していたわけですから、
　 　改めて、その気力・知力・精神力の高さには驚嘆せざるを得ません。
　 　American Statistical Association のサイトでは、『デミングの品質管理哲学』の著者ナンシー.Ｒ.マン氏による
　 　デミング博士のバイオグラフィー『W. Edwards Deming 1900-1993 』を読むことが出来ます。
　 　なお、デイヴィッド・サルツブルグ氏著『統計学を拓いた異才たち』によると、マン氏自身も、
　 　「ワイブル分布」という確率分布に関する問題解決に大きな貢献を果たした統計学者であるとのことです。

*18：参照させていただいた紙面は、当エントリーにおけるテーマである「デミング博士に対する興味・関心・認識」について、
　 　デミング博士が亡くなられた当時（1993年）の状況を検討するための非常に重要な資料となるため、
　 　紙面として全文を参照させていただいています（著作権を侵害する意図はございません）。

*19：日本科学技術連盟の事務局長としてデミング博士との交渉役を務められた小柳賢一氏は、
　 　1960年に出された「デミング賞」というパンフレットに、次のような文章を残されています。
　 　（『デミングの品質管理哲学』による）

*20：「QC サークル活動の自己目的化・形骸化」については、吉田氏は、著書『ジョイ・オブ・ワーク』において、
　 　と、日本企業における現状を認識されておられます。
　 　しかしながら、氏によると、デミング博士自身は、
　 　ということで、「従業員満足（Employee Satisfaction）」という概念の先駆けとも言える考えをお持ちであったようです。
　 　（「従業員満足」という概念の提唱は、日本では1990年代中頃であったように記憶しています）。
　 　それは、ハーズバーグ 的には、福利厚生などの「衛生要因」ではなく、仕事自体という「動機付け要因」を指向する、
　 　マグレガー 的には、強制や命令という「X理論」的ではなく、自主性を尊重する「Y理論」的にアプローチする、
　 　ダニエル・ピンク 的には、「外発的動機」ではなく、自己実現やフローに通じる「内発的動機」を重視する、
　 　ということであり、現代においても、というか、現代においてこそ必要とされているものと思われます。
　 　私見ですが、米国のＩＴ企業は、この概念を（それがデミング博士由来かどうかは別として）非常に重視しているようです。
　 　ということで、氏は、デミング経営哲学の本質は「ジョイ・オブ・ワーク」にある として、
　 　QC サークル活動の衰退・停滞や日本企業の従業員から仕事に対する熱意が失われている現状に対して、
　 　新たなグループ活動の理論を提示すると共に、その実践・普及にも尽力されておられるようです。

*21：1990年代中頃から後半にかけて、「オンリーワン」という概念が登場し、
　 　戦略論において、再び「質」が注目されるようになりました。

*24：実は、この書籍は、このコラムの「中小企業を巡る冒険」というタイトルを考える際に、
　 　私自身の問題意識に照らして参照した書籍の中の１冊でした。　 　
　 　というのは、私自身においても、学生時代の恩師の教えに由来する重要テーマとしての「質」があり、
　 　当時（2009年前半）、「経営における「質」」という問題意識があったからです。
　 　その意味では、この書籍のタイトルは、私の問題意識としてはまさにぴったりのものでした。
　 　しかしながら、本文中の記述のように、その時に私はデミング博士を想起することは全くありませんでした。
　 　当エントリーの前半で、品質管理の専門用語で「企画品質」「製造品質」という言葉を使いましたが、
　 　当時の私においては（そして、おそらく日本の一般においても）、
　 　デミング博士は「製造品質」と認識的に強く結び付けられていたため、それ以外の認識が出来ない状態だったと思われます。
　 　しかし、デミング博士は、1950年において、既に「マーケット・イン」に通じる考え方を提唱しています。
　 　その意味では、マーケティングのテキストにおいて、いわゆる「マーケティング・パラダイム」として
　 　「マーケット・イン」についての言及がありますが、そこには実はデミング博士の名前があっても良いとも思われます。
　 　とすると、戦後の日本企業の強みは、一般的には「製造品質」であると捉えられているように思われますが、
　 　実は、デミング博士の「マーケット・イン」的考えに基づいて適切に設定された「企画品質」が卓越していたためである、
　 　とも考えることもできそうです。
　 　そして、デミング博士のロジックは、
　 　というものであるように思われます。
　 　そして、
　 　と言えるように思われます。

*25：『ジョイ・オブ・ワーク』によると、米国の MBA における品質管理に関しては以下のような経緯があったようです。
　 　また、著者吉田氏は、国際競争力の観点から、
　 　「日本の大学の経営学部や商学部に TQM の科目がない」点を指摘して（2005年当時）、
　 　ご自身が文科系の大学院で教鞭をとられていることもあり、
　 　「この問題を深刻に受け止めており、早急に文科系で TQM を採り入れるべきだと提言したい」と書かれています。

*26：これまでにも何度か触れましたが、『Out of the Crisis』の翻訳書は何故か出版されていません。
　 　しかしながら、同書において提唱された「デミング14ポイント」については、
　 　『ジョイ・オブ・ワーク』の第１０章において、吉田氏による解説付きで読むことができます。